2009年を振り返って

今年も、色々な会社の人たちとこれまでに会う機会がありました。

大会社の役員の方から、会社を立ち上げたばかりのスタートアップの方まで。

シニアな営業マンから、超うるさい営業マンまで。

このデフレの経済の中、お会いした方々の会社の大多数は苦戦しています。

みな、次の一手をどうすべきか、本当に悩んでいると思います。

拡大戦略を続けるべきか、組織戦略を練り直す必要があるのか？このままでいいのか？等。

 

こんな時に、日本の会社の問題が一番浮き彫りになるのが、少人数グループでの意志決定という弊害です。

少人数グループの議論の弊害・特徴をいくつか述べます。

 

-       少人数グループは、意見の相違より一致を大事にする

-       影響力のあるグループ・メンバーの発言がきわめて重要視され、その後の意志決定に影響を与える

-　　意志決定後は、いくら新しい・有益な情報が入ってきたとしても、その結論をサポートする情報にしか目がいかなくなる

-　　今のままでもなんとかなるというムードに流されやすい

-　　社長が決めたのだから、失敗しない程度に従おうというサラリーマン根性が出る

 

やはり日本人の能力・特質でもある、以心伝心的な部分が悪い方に効いてしまうケースです。

外国人には、以心伝心はありませんから、徹底的なディスカッションでしかコミュニケーションはできません。

日本的な、わかってるよな！コミュニケーションは通じません。

でも、逆にそれが、危機においては有効で、被害を最小限にしていると思います。

 

ゼロベースからディスカッションする。そんなことが真剣にできる会社は良い会社だと思います。

来年は、個人的にはゼロからのスタートです。

ひとつづつ積み上げながら、自分のビジネスを築き上げて行く過程がご報告できればと考えています。

 

それと、もうひとつやりたいのは、どこかの商社とコンサルティング契約を結んでその会社を再生する為に役に立ちたい。

2010

今週の日経ネットにも、EEタイムズでも、2010年の展望を予測していた。

日経は、TOP10形式で公表していた。

TOP1は、クラウド、2番は高度な解析ツール、3番はクライアントコンピューティング。

その後は、ITグリーン化、データセンター、ソーシャルコンピューティング、アクティビティモニタリング、Flashメモリ、バーチャライゼーション、モバイルアプリと続く。

EEタイムスでも、目を引いたのは、LED市場の拡大と車載用デバイスの拡大くらいであった。

ハード（特に部品系）は、全く面白味がなさそうだ。全くさびしいもんだ。

確かに同じ様な状況は過去にもあった。

87年-90年にかけての日本の半導体メーカの最盛期に似たようなつまらなさを感じた。

ただ、今回は前回よりもひどいし、この状況が長引く気がして仕方がない。

90年以前の日本の半導体業界の状況は、外国系メーカから買う物など無いという雰囲気だった。

日本の半導体メーカの独断上で、彼らはどんどん設備投資を進め、新製品の開発に力を入れていた。

市場としては、全く健全な状態で、ただ、あまりにも日本のメーカが強すぎる事によるビジネスのつまらなさを感じていた。

今回は、日系・外国系どちらも苦戦しており、次のキラーアプリがなかなか見えない。iPhoneくらいしか元気なアプリが見えてこない。かなりの重症かもしれない。

セレンディピティ①

あまり聞きなれない言葉ですが、日経のサイトを見ていたら、セレンディピティという言葉が出てきました。

東京理科大学のMOTの教授の宮永博史さんのコラムに出ていました。 

セレンディピィティとは、どうも偶然をとらえて幸運に変える力をいうらしい。

 

彼のコラムの文章を抜粋すると、

お客さまからの質問、友人との会話、旅先での経験、あるいは日々の業務。

そういった何気ない日常の中にイノベーションのヒントがたくさん隠されている。

セレンディピィティにまつわるエピソードは科学の世界では枚挙に暇がない。

あまりに有名なのがニュートンとりんごのエピソードだ。

ノーベル賞受賞者にも多くのセレンディピィティの例が見られる。

そもそもノーベル賞を創設したアルフレッド・ノーベル自身がセレンディピィティの具現者であった。

ノーベルは不安定な液体爆弾を安定化させようと苦労を重ねるが、なかなか成功しない。

ところがある日、ニトログリセリンの保存容器に穴があいて、そこから漏れたニトログリセリンが固まっているのに気づく。

容器の周囲にあった珪藻土が安定剤として機能していたのだ。

ダイナマイトの製造法へのきっかけとなった瞬間だった。

 

イノベーションのヒントは現実世界の中にあって、我々に発見されるのを待っている。

セレンディピィティを磨き、イノベーションのヒントを1つでも多く汲み上げたい。

 

これも偶然だが、自分は彼と3年ほど仕事をしたことがある。

AT&Tベル研究所の日本事務所に彼が勤務していた時に、仕事をご一緒させていただいた。

当時の彼も今の彼も、見た目には何も変わっていない。少し白髪が増えたぐらいかな。

その頃から、彼は半導体のマーケティングの様な下世話な仕事はこの人には合わないのになと思っていた。学者のようなアカデミックな世界が似合う人だった。

誠実さを絵に描いたいたような人だった。 

彼の言葉の中でも、次の言葉にはとても強い感銘を受けた。

一歩一歩がゴールであり、一歩が一歩としての価値をもつように心がければ、セレンディピティが自然と高まっていくことであろう。

その時その時を、一歩一歩を大切にして着実に成長していきたい。

こんなのグッズとしていかがでしょうか？

ここの所、風邪のため頭がすっきりしない日々が続いていて、ブログに情報をアップするだけの元気がありませんでした。

今日は、あんまり重たい話ではなくて、友人がこんなものを作ってましたので紹介したいと思います。

モノ自体は、携帯の充電器ですが、とても小型でスリムできています。内部にリチウムポリマーの２次電池を内蔵しているので、繰り返し使用できます。充電時間は３０分で、連続通話が６０分だそうです。ですから、駅とかコンビニで買う単三電池の簡易充電器の代わりに使えます。良いところは、とにかく小さいのでストラップとして付けていても邪魔にならない。今までに何回コンビニ無駄な簡易充電器を買ったことかというストレスから解放される。（USB接続の充電器を持っている人も多いですよね）

それと、側面に会社名や、お店の名前とかを印刷できるので、お客様へのギブアウェイとか１周年記念のお土産とかにも使えるんじゃないかなと思いました。

早速、銀座のお店に営業行かなきゃ。

台湾出張

今回の台湾出張で一番面白かったのは、大規模画面対応のビデオカードドライバです。

通常のATIのグラフィックチップ1個使いの標準グラフィックボードで、ATIのドライバをカスタマイズするだけで、4000x2000の画面での高精細3D、10bitB/Wを表示可能とするというもの。 

デモでは車のショールーム用のデジタルサイネージのデモと医療分野向けの10bitB/W表示でのX線写真を大画面に表示したものに市場性を感じました。

どちらもSierとの協業が必要となる分野です。優位性は、既存にある技術だけで低価格な製品をOn-Timeに提供できるというところでしょうか。鍵はドライバのカスタマイズ・完成度なので、ハードだけの勝負ではないところも、スタートアップとしては競争力を維持できる気がしました。 

早速、業界の関係者の意見を聞いてみたい所です。

 それと、ニッチなところでは、監視カメラ・天気カメラ用のビデオフロントエンド用ICも興味が持てました。ただ、こちらはまだESが上がったばかりのようで、もう少し製品が煮詰まったレベルでのデモを見たいと思います。天候の悪い視界不良の場面でも、ノイズキャンセラを効かせて、見えないものが見えるようになる。良く朝の情報番組で天カメを使って気象情報なり、現地情報を伝えていますが、全く見えない。こんなケースには最適ですが、でも市場があまりにもニッチすぎます。もう一工夫が必要なデバイスかもしれません。

1Q84

先週は台湾の投資家との打ち合わせのために台北へ出張しました。

いつものことですが、移動時間やホテルでの不眠時のために、本を持っていきます。今回は、今年話題になった村上春樹の１Q84の単行本上下巻をバッグに詰め込んで出張に行きました。村上春樹の本を読むのは5年ぶりくらいで、良い意味の期待を持っていました。今回も、登場人物が魅力的ですし、とても読んでいて気持ちが良かったです。

 物語は、1984年のできごとですが、ある事に巻き込まれた人々だけが１Q84年に存在していて、そのほかの人は1Q84年であることが理解できないというか、見えないというか。パラレルワールドではないが、巻き込まれてしまったか、巻き込まれる存在ではなかったかで1984年と1Q84年の差となる。そこだけで人生が大きく変わる。

読後に感じたのは、自分にも2008年という分岐点があったのかなと思いました。その年までは、良い意味での拘束というか、押さえつけているものが存在していて、それが自分にとってとてもいいバランスを生んでいた。2008年にそれが亡くなってからは、自分の意思が、その行動をする際の常に基準となってしまった。それは、自分が取るべき行動なのか、それは面白いのか、面白くないのかなど。周りの人々は、自分が大きく変ったとは思わないと思う。でも、もう、自分は失うものも、怖いものも何も無い。今までは、圧力があって、自分ではできなかった本当の勝負を。今からは本当の真剣勝負ができるように、これからの仕事を作り上げていく。

企業文化

ある会社の社員からのメッセージ：

この会社はすごい。なにがすごいって、皆、全員が全てのことに対して＜できる・やれる＞と思っている事。やる前から、こんなことできないという発想はこの会社にはない。

難しくても、なんとかやってやろうじゃないのという姿勢である。

皆が皆、そういう感じなので、自分が挫けそうになっても、自分でも＜できる＞と言い聞かせ、さらに頑張る。回りも皆その雰囲気でやっているので、さらにいっそう頑張る。麻薬に近い・カルトに近い。でも、その環境で働くことで、その会社の人材は成長して行く。それでいいんじゃないかな？

 

ここに、チェックリストがある。前述の会社の社員はこの１０項目の全てが○でした。

 

１．自分で決めた目標を達成すべく仕事をする。（上司が目標を決めない）

２．行動する前に、他の方法はないか考える。

３．難しい仕事に挑戦する。

４．ある程度難しい目標を設定する。

５．質の高いものを追い求める。

６．達成の為に仕事をしている。

７．あらかじめ考えて、準備をしてから行動する。

８．ある程度のリスクをとる。

９．オープンに情熱を見せる。

１０．     ビジネスを知っている。

こうした言葉を実行できるのが、達成文化型の企業です。

 

逆に、消極的防御型・逃避型は、

１．物事にできるかぎり関わらないようにする。

２．皆に受け入れられる事を重視して決定をする。

３．チャンスに見えても行動をおこさない。

４．物事を先送りする事が多い。

５．難しい問題にはできるかぎり関わらないようにする。

６．問題発生時、とがめられないようにする。

７．他人が先に立って行動するのを待ってから、その後に従う。

８．決定を上位の人に押し上げ、自分では決めない。

９．会社では、とりあえず、一応という表現が多い。

１０．     チャンスと見てもリスクは避ける。

 

会社が、いかにして達成文化型の企業でありつづけられるか、又、個人として達成文化型のマインドをいかに持ち続けられるかがキーポイントであると信じ、それを実現・維持することだけを目標にして走り続けてきた。

今回、残念ながら、達成文化型の企業でありつづけることは、そんなに簡単な事では無いという事が判ってしまった。ただ、自分の唯一の個性である達成文化型のマインドまでは変えられない。

最終的には、自分自身で達成文化型の会社を作ることができるのか？というチャレンジをすることにしました。

なんで会社辞めたの？

なんで会社辞めたの？こんな単純な質問だけど、結構、質問にちゃんと答えるのが難しかった。２３年も勤めた会社だから、いろんな想いがあってなかなか簡単には説明できなかった。

わかりやすい言葉で言うと、

・仕事がつまらなくなった。

・腫れものに触るような、そんな雰囲気があったから。

・前向きとか、チャレンジとかが無くなってきたから。

そんな感じだろうか。

 

次の仕事も簡単には決まらない環境だし、せっかくサラリーマンを辞めたんだし、面白くて、でっかい仕事をしてみたい。狙うのは満塁ホームランだけみたいな。来週、台湾へ行く。台湾にいる友人のVCが、いっしょに仕事ができないかと誘ってくれた。再来週は、イスラエルの会社と何か面白いことができないか、そんな打ち合わせが待っている。

助かる事に、奥さんも働き始めたので、当分はお金に困るわけではない。だから、２年後までには、がーんと儲かるような大きな仕事で、やっていて毎日すごく楽しい仕事を探してみようと思っている。

 それと、とりあえずは自分の会社を作ったほうが良いみたいだ。税金面でも、パートナーとの関係を構築する上でも。とにかく、まだ最初の一週間だけど、ひとりで走り始めた感触は悪くないから、もっと前向きに、楽しく、頑張れそうだなと思った。

 

初めてオペラ見ました

昨日は、退職のお祝にと、オペラに招待されました。場所は、渋谷　オーチャードホール。オーチャードホール創設20周年の記念コンサートで、指揮は大野和士さん。フランス国立の管弦楽団とのオペラでした。

第一印象は、まずこのチケット高いなーと思いました。シテイBANKの招待だったらしいのですが、BANKに1000万円以上預けていると、このような招待が年に数回あるらしいです。自分には無理ですけど。（チケットは24000円でした）内容は、合計4部構成で、2部と3部の間に休憩があるのですが、合計3時間に及ぶ大作でした。

感想は、主人公の女の人がすごくきれいで良かった。主役がブスだと見る気が半減します。それに歌手の人達の音質も、みんなすごく美しくて、フランス語がわかればもっと楽しいだろうなと思いました。

でも、一番良かったのは管弦楽団の秀逸さです。音は全く乱れず、綺麗に会場に響いてました。特に弦楽器系の秀逸度はすごいですね。オルガンと子供の合唱も、テンポが良くて、場の雰囲気を優しくしますね。そうそう、会場には、膳場さん（TBS　NEWS23）がおひとりでいました。思った以上に小柄で、上品な方でした。とても綺麗な方で、人気があるのも理解できます。それと、同じ列に東大出身で指揮者の友人でもある島田雅彦さんもいましたね。こちらも、知的な雰囲気をかもしだしていました。格好いい感じでした。11/Eにも、紀尾井ホールで面白そうなのがあるから、時間があれば、顔出そうと思いました。

それと、今最も注目されている指揮者の大野和士さんの事も、すこし書いておきますね。

2008年9月から、名門フランス国立リヨン歌劇場の首席指揮者に就任しました。フランス国立歌劇場における日本人の首席指揮者任命は初めての快挙です。早くも今年11月に来日が実現！Bunkamura20周年を飾る記念すべき公演です。「ウェルテル」は、原作がゲーテの「若きウェルテルの悩み」として世界中に知られる不朽の名作で、大野が、いま最も自信を持っておくる作品のひとつです。また、今回の主役2人、ウェルテル役のジェイムズ・ヴァレンティと、シャルロット役のケイト・オールドリッチは、いずれも世界中が注目する新星たち。大野が選んだライジングスターたちにもご期待ください。

恐るべしイスラエル

今日は、10年以上お付き合いのあるコンサルの会社との食事でした。

今日の食事の前から予想はしていましたが、今日は完全にやられました。
やはり、イスラエルの会社はすごいですね。
自分の予想をはるかに超えたところでビジネスを考えています。
彼らのビジネスモデルがうまく行けばメモリの世界が変わってしまいます。

クアルコムも元は、ジュイッシュの会社です。
ですから、驚くことは無いのですが、それでも底力は日系企業の比ではないです。
ずっと中国系の会社に注目してましたが、やはりイスラエル系の企業と比べるとソフト面の弱さを感じます。
安く物を作ることにかけては、世界一だと思います。でも、想像力には欠けます。

今までは、中国・インドがキーワードと思っていましたが、それは間違いでした。
イスラエルは、我々では想像できないほどのテクノロジーを持っています。

そんな会社と仕事をしたいものです。

我只想做开心的工作

我十月末会辞职工作，我以为可以回营业部，但是很遗憾。

辞职工作后，我不知道会变成什么样。
已经四十多岁，只有半导体的经验。
但是，比起做没意思的工作，我还是做开心的工作。
我对自己有信心，想总会有办法的。
我对前途看得很乐观。

第一次的人世很开心，我想对第二次的人世挑战。

我现在身体很好。
我在这个公司二十三年，公司也忍受了二十三年。
我很感谢我的公司。

クアルコムはビジネスモデルを変えない

この半導体不況の中でも、クアルコムさんの躍進はすごいし成長し続けてますね。
11nまでもやるって言っているし、ATIも手に入れたし。
MEMSですごいDisplay作っているしでも、
こんなにやることがあるのに、まだ単独で頑張るのだろうか？
デザインハウスとか技術商社とかにチャンスはあるのか？

クアルコムはビジネスモデルを変えない：

現状の延長線上のビジネスである限りはこのまま行くようですね。
HW/SW、ネットワークの認証などが一体化しているので相当複雑でその技術サポートがクアルコムとしてのコア。
それを外部の会社に委託するのは、オペレーションを大きく変える必要あり。
効率を考えると、今の各ローカルオフィス＋本社で負荷バランスを取るという手法が最適かな？
とにかく、技術サポート部門が巨大で化け物みたいな会社ですね。
顧客を増やし少量多品種、しかもユースケースがそれぞれ違うというビジネスは苦手ですが。

・売上
2008年のアニュアルレポートだと$11.4B。
WWランキング（ガートナー）だとロイヤリティが入っていないから、見掛け上は低いランクにいる。
本当は世界第三位の半導体の会社だよね？

・なぜ独占禁止法にひっかからない。
CDMAの技術を独占し、ロイヤリティビジネスで大儲けしている。
かつ、チップを買うかかロイヤリティを払わないと基地局も携帯も作れない。
CDMAは世界の90%はカバーしている？
これこそ独占禁止法にひっかかるはず。

・MEMS
Mirasolディスプレーは、ナビやMP3、Netブックに使用できるが、拡販はするのか？
携帯とは、別ビジネスユニットなのでさっぱり見えない。
ただ、拡販するような動きはありそう。
Qualcomm JapanはMirasolビジネスに関わらないみたい。
Mirasolは暗い場所でも見えるかな？
多分、見えないね。
Displayにライトを当てる必要がある。そんな使い方あるのかな？

・アンドロイド
アンドロイドOSのポーティングや日本語化は、どうもグーグルとクアルコムがいっしょにやっているみたいだよ。
その上で走るアプリの開発は？これは、どうもGoogleの問題みたい。

・T01スナップドラゴン
東芝のT01ですが、スナップドラゴン＋WM6.0って組み合わせの世界初の携帯。
でも、結局、imodeは乗っかっていませんでしたね。
ポーティングが相当難しい事の実証かな。
imode、imodeという騒いでいた割にはドコモもいい加減だな。
自分はT01ユーザーですけど、この端末、結構、ええですよ。
動画・ネットの快適さは、iPhone3GSよりかなり良い。
（ただ単にバンクのインフラが悪すぎるんですけどね）
ただ、T01もがんがんネットやっていると、たまにフリーズする。
そうなるとResetするしかない。
電話していると、妙に目立っている気がする。（気のせいかな？）

ブレストはリーダーシップを強力に支援するツール

リーダーシップについて、ブレストしてきましたが、なかなか具体論に入れず難しかった。やはり、会社の状況がそれぞれ違うのと、リーダーシップについても色々な考えがあり、当然のことですが、個人それぞれいろんな意見があるんだなと感じました。

一応、個人的な見解を主体にして、まとめてみると、

組織を変える上でのリーダーシップ：

現在の置かれた環境の分析を正しく行い、
その上での危機感を共有し、
強いリーダシップを持ったチームによる、
長期目標を持った行動・活動を推進することがまずは重要なポイントではないか？

現在、半導体商社としての長期目標・長期戦略の設定は極めて難しいが、
まずは、その会社が得意としている市場で、
ビジネスを立ち上げられる可能性が高く、
市場も更なる大きな成長が考えられる分野で、
まだ、その分野において会社としてもやるべき余地がある市場。

そのような市場での成長戦略・長期目標を３分野毎に設定し、
その長期目標に基づくPDCAをぐるぐる廻し、
カイゼンにつぐカイゼンで組織の活性化を進められないものか？

じゃあ、具体的にはどの分野で、何をするのかとなると、
又、２０年後の姿ともオーバーラップする。
ここが見えていないことが苦労している全ての根源。
でも、自分なら、中国、スマートフォン、組み込み系ソリューションに注力するな。

それと、ブレストというツールをいかに活用するかも組織の活性化、
会社をいかに変えていくかという課題にはとても重要と思うし、
ブレストをうまく使いこなすには、コンパクトな組織が望ましい。
３０人でブレストしても何もhappenしないから。

リーダーシップ第二回目

今日のブレストは、第二回目リーダーシップ（ビジネス知識源参照）です。今晩議題となる内容を投稿します。結果は、別途報告しますね。

組織を変えるための方法
（１）まず、急がなければならないという意識を植え付ける。
・市場と競争の現実を調べる。
・現在の危機、潜在的な将来の危機、そして将来のチャンスを明らかにして、議論する。

（２）強力なタスクフォースを編成する。
・変化に向けたＷｏｒｋをリードするための、パワーを持ったチームを作る。
・タスクフォースでの、チームワークの方法を示す。

（３）Ｖｉｓｉｏｎ（長期目標）を作る。
・変化の方向を示す､長期目標を作る。
・長期目標を達成するための、戦略（組織設計、利用する経営資源の設計）を作る。

（４）Ｖｉｓｉｏｎ（長期目標）について話し合う。
・長期目標と戦略について、話し合うために、あらゆる機会・手段を使う。
・タスクフォースの活動事例を引用しながら、新しい行動の方法を教える。

（５）長期目標に基づいて行動できるための、権限を委譲する。
・変化するための障害になることを取り除く。
・長期目標の達成を阻害する仕組みや､構造を変える。
・普通とは違う考え方、活動、行動を示して促す。

（６）短期的な成果を得るための方法を考え、確実な成果を出す。
・目に見える成果の、改善計画を作る。
・改善を行う。
・改善に従事した社員を認め、褒賞・報償を与える。

（７）改善活動を統合し、広げ、更なる改善と変化を生み出す。
・長期目標に反する、仕組み、構造､方針でも変化しうるのだと実証されたことを、利用する。
・長期目標を実現できる社員を雇用し、昇進させ、教育を行って能力を開発する。
・新しいプロジェクト、テーマ、変化をもたらす要因を、更に加える。

（８）新しい行動様式を制度化する。
・新しい行動様式と、企業や組織の成功・利益の間を、しっかりと関係付ける。
・リーダシップの開発と、リーダシップの継続を定着させるための方法を、制度化する。

以上の項目につき、なるべく具体的な指針が出せるかどうかが、今回のブレストのキーポイントですね。

リーダーシップとは？第一回

今回初めてですが、2回に分けてリーダーシップの本質についての考察をまとめてみます。

第一回は、メルマガのビジネス知識源（吉田氏）を参考にして、リーダーシップについての基本をなるべく簡単にまとめてみた。

（１）クリエイティブなリーダーシップとチームワークの意味　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

①柔軟性を備えたリーダーシップ　　

・クリエイティブなリーダー（及び組織で）は、チームメンバーの潜在的能力を見ぬき、各人がもっと組織に貢献できるよう、そして最大限に組織に貢献できるような仕事の環境を作り出し、維持するよう努める人のことである。そして、リーダーはすべてのメンバーにとって､短期的にも､長期的にも、利益となるような目標をみんなで見つけ出し設定する。

リーダーとマネジャーの違いを考えると、リーダーとは、何が正しいかを価値判断できる人のことであり、マネジャーとは実行する方法を知っている人。

②ルール厳守ありきの管理型リーダーシップ

・クリエイティブでないリーダー（及び組織で）は、ワーカーの既に持っている能力を（細分化され、マニュアル化されたワークとして）利用し、各ワーカーには部分の作業者として、部分の作業の効率と完全化を追求させ、他のワーカーの領域を犯させず、ワーカーに部分作業者としてのポジションを守らせ、全体組織を維持させる。

そして、このようなクリエイティブでない環境のもとでは、マネジャーは、部分作業者に対して、短期的・長期的な上からの目標を与え、組織全体との関連がわからないように個別作業を命令することになる。

・このように、組織全体が細分化され、マニュアル化されたとき､組織は環境変化への適応力を喪失する。官僚の大組織を含めて、日本の大組織の自己崩壊は、このことが原因で起こっている。この不況時に守りに入る経営は、守りの細分化した経営手法で良いだろう。ただ、更なる成長を描くのであれば、ピラミッド型大組織でなく、小型でクリエイティブな組織間コミュニケーションを重要視した組織が必須とされる時代になる。

**リーダーの能力で最重要なものは、組織(スタッフ）を成功へ導くことの出来る人であり、ただ、それを実現できる人は今の組織の中にはそれほど多くはいない。環境の変化に対して柔軟性を持ちながら、的確な判断を常に下す努力をし、かつスタッフの適正をも考えて組織を運営・構成することができるリーダー。

リーダーとして、そのレベルに到達するには、人よりも多くの経験を積み、色々な知識を必要とする。常に努力する事を心がける人材であることが必要か。

上に行けば行くほど努力をしない、そんな会社も大企業には、たまに見ることができる。

そんな会社のリーダーこそ、再度、自分の経営手法・リーダーシップについて、自分で見直すことが重要である。

社内に目を向けていても、自分の本当の姿はなかなか見えない。良きアドバイザーが外部にいてこそ、真の自分の姿に気づかされ、それが刺激となり、カイゼンへの道が見えてくるはず。

どんどん外に出て、同じ業界交流、異業種交流。軽い気持ちで、’’帰りに軽く食事でも行きませんか？’’って言えば輪は広がります。まず、明日の営業の帰りにSさんに声かけよう。即日、輪を広げる努力をしてください。みんなあなたと話したがっていますから。

有価証券報告書から半導体商社の今後を読み取る

有価証券報告書から外国系商社大手３社の現状と今後をブレストした。

売上利益＝相対的に見て、マクニカが15%近辺で他の2社より高く、TMEと丸文は10%前後。

販管費＝マクニカ、丸文は従業員も多く、技術（FAE）も多い。
それが、トーメンに比べ1.5倍の販売管理費となる理由。
（マクニカは全従業員うち、300名が技術サポート。この300名は完全なｺｽﾄｾﾝﾀｰとなり、今後問題となるはず。）
(丸文はリストラを断行中。丸文アロー、丸文セミコンを統合して売上も増えたが人員も増えてしまった為と思われる。）
（トーメンは効率の良いビジネスをしている。商品は手離れが良く、人員も少ない。これが今後の不況時には生きてくるかもしれない。）

海外営業＝トーメンがダントツに強い。マクニカ、丸文は海外ビジネスの伸びは低調。丸文がこの2年で伸びているのは関連会社を統合したためのようだ。

営業利益＝2006年は丸文、マクニカとの差が大きかったが2008年で逆転した。
マクニカはFPGAが今までのように売れない事から、採算が悪化している。
丸文は、TIの売上減・利益減がもろに採算に影響している。
トーメンは順調に人員増による営業利益減少の下降線をたどっている。

今後についての予測：
2010年度も不況による売上減・利益減が３社とも見込まれる。となると、販管費・人員の多いマクニカ・丸文は相当厳しい事が予想される。
その点、効率の良い営業を展開しているトーメンが一番被害が少ないか？
丸文は、完全にリストラモードであるし、マクニカも2009年度のFPGAの売上を、かなり強気に見ており、ミスリードしかねない。
マクニカ・トーメン両者とも、海外Distyの買収によるのれん費用の負担が重くなり経営を圧迫する心配はある。
トーメンは、他社に比べれば経営的には、売上も販管系も健全に見える？

日系半導体商社

今回は、日系半導体商社についてのブレストです。先日、元P社関連企業にいた友人とブレストしました。

現状、今も日系の半導体各社も苦戦が続いています。当然商社も同様です。その上、商社の数があきらかに多い。そこがブレストのきっかけです。

日系の半導体メーカの代理店で、売り上げ100億円規模の中規模の商社が頑張っている。
彼らは、半導体メーカとの付き合いの歴史も古く顧客との口座も多い。
我々のような外国系半導体商社との協業はできないのか？ここをブレストのポイントとしました。

内容：
・既存代行店と半導体社が我々の様な外国系商社との協業・参入を嫌う傾向はあるのか？
・ビジネスの金額が大きくなった時点で、代行店から直販への移管というスキームが未だにあるのか？
・古い慣習をまだ大事にしている感じが強い。やはり人間関係がビジネスを維持している面が強く見られる？
・ただ、本音は、メーカも既存代行店を減らしたい。もう面倒見切れないというところも出ている？
・メーカは我々の中国・インドの強力なネットワークに興味を持つだろうか？

結論：
①いっしょにビジネスを構築することを考えると、タイミングとして今はまだ早い？
②日系半導体は、半導体だけでなく、電池や部品も揃えており、やはり魅力的であることは間違いない。

祝賀生日

今天、媛媛的生日ﾛ阿。她会说日語很好又英語好，而是，很聡明又很漂亮。我怎么喜欢你，迟早会在一起吧。

昨今の経営の難しさ

悪い会社の経営とは？について先日ブレストしました。

①なぜ昔は経営は機能していたのか？
会社がうまく機能していたころの会社の経営を振り返ると、社長が会社の方針を決断の上で出し、その内容を役員が現場にうまく落とし込んでいた。
会社全体として、明確な社長の意識が社内にきっちりと浸透するという図式が成立していた。
ある意味、一方的でかなり厳しい社長の指示でも、役員が社内を統一し、それを全員で共有し、社内目標まで高め、全員の協力体制を取り付けていた。
また、時代としては、当時は長い成長軌道上にあったので、難しい局面に出会っても、それは今考えれば、あくまで短期的なものだったのかもしれない。

②では、悪い会社の経営とは？
・社長といっしょに会社を経営していく責任があるのが取締役で、その取締役と社長が一枚岩に見えない。
・社長からの役員への叱責が聞こえてこない。

③じゃあ、悪い会社の役員は、なぜ社長の補佐を徹底的にやらないの？
・社長からの指示は、当然役員にとって厳しい内容であることが多い。
・厳しい案件だから、それを全て自分の責任として抱え込み、最後までやって失敗し、その上責任を取らさえてはと思っていないか？
・最後になると、自分の事ではなかった様に逃げている。
・そのような日和見的な考え方が最大の問題。
・要するに、器の小さい人間では、社長や役員は務まらないということ。

④では、なぜ日和見的な考え方になるのか？
・個人のコミットメント、それをどこまで達成したかの検証・評価・採点というプロセスが全く無い。
・役員だからこそ、この1年で絶対これだけは達成するという大きなコミットメントを出して、やれたかやれなかったかを評価して、フィードバックする。
・それをやっていないから、適当に好きなことだけやってどんどん会社が悪くなる。責任転嫁が発生する。

⑤では、どうするべきか？
・器が大きく、裏表の無い、しっかりとした方針のある、尊敬できる社長に登場願う。
・もしくは、現状は諦め、世代交代して次世代の幹部を徹底的に鍛える。
・次世代に期待するのであれば、次の経営者たるべき人材（Team)を選び、その人材には徹底した自己犠牲と会社を背負う自覚と改革の気持ちを持ってもらう。

色々考えていたら、どこかの政党のことを書いているように思えてきた。
世代交代・次世代の幹部・一枚岩・器の大きさ・・・・この頃良く耳にする言葉ですね。どこの会社も苦労しているんですね。

20年後はどうなっているのか？

今回のブレストは、エレクトロニクス市場の20年後はどうなっているか？でした。

その前に、今から20年前には、自分達はどんなことが想像できたのか？を振り返って、

予想できたこと：
・携帯電話の進歩は、予想できた。
・パソコンの進化も予想はできた。
・光ネットワークも予想は出来た。
・太陽電池の活用は予想できた。

予想できなかったこと：
・薄型テレビの世界的な普及は夢のようだった。
・iPhoneなんか、夢にも思わなかった。
・HDDはシリコンストレージに世代交代されると考えたが実現しなかった。
・プリウスみたいな、エンジンとモータが両立するとは思わなかった。
・インターネットのサービスがyoutubeの様なサービスにまで発展すること。

だから、今からの20年後を予想することは難しさはあるものの、ある程度は予想できることになる。

・iPhoneは形は変えるものの、存在していく。それも主流となって成長を続ける。
・環境系の太陽光発電、自然エネルギー系も進化を続ける。
・オープンソースのソフトウエアが存在感を示し、主流となる気がする。
・医療機器分野でのナノテクノロジーが成長する。
・エレクトロニクス分野での技術トレンドには、MEMSが必須のものとなるかも？
・エレクトロニクス分野での次のコアな技術が見えない。世界を牽引するのは技術ではなく市場（中国・インド）になってしまうのか？

ということで、ここで時間切れ。次の20年は過去の20年に比較し、とても厳しく難しい20年となるだろうというのが全員の見解。

HPはどうあるべきか？

今回のブレストは、HPはどうあるべきか？でした。


１．まず基本的な事ですけど、HPを運用する上での目的とは？から
①ＨＰは企業の顔として重要・信頼できる会社であることのイメージ作り
・素晴らしい会社であることを感じさせるイメージ作り
・当社自体のビジネスは、HPからはビジネスに結びつきにくい業態ではあるが、やはりHPは美しいに越したことは無い。（オフィスと同じ感覚で扱うべき）

②HPの活用目的は、最新状況を定期的に提供する目的がある。
・IR情報
・メーカ情報
・製品情報
・イベント情報
・セミナー情報

③HPの活用目的は、お客様をサポートするツールとしての意味合いもある。
・Ｑ＆Ａによるサポート例の提供
・Know-Howの提供場所を用意し、顧客サポートの充実をはかる
・お問い合わせページの活用によるコミュニケーションツールとして活用

２．では、当社のHPを分析するとどういうことが言えるか。
①あまりにもデザインが陳腐化している。まるで化石状態というか、ガラパゴス状態というか。
②商社のコアである製品の紹介に関して、最適化・アクセス側の立場に立った、設計に成っていない。
③ユーザーが求める情報がHP内に存在しない
④判りやすさの点で、全体の構成を改善する必要がある（更新に継ぐ更新で迷路状態）
⑤重複する情報を色々なページに載せているので、使いやすさ、判りやすさを追求すべき
⑥サイト内検索機能が無く、アプリや製品カテゴリで検索するともっと使いやすくなる
⑦お問い合わせのフォームが無く、電話番号だけでは問い合わせもこない
⑧できれば、今後の事業展開や、新たな取り組み、独自のソリューション等を理解するためのコンテンツが欲しい
⑨当社のHPに関する考え方は、最低限のコストとリソースで、必要最低限の事だけは処理するという考え方の様に思われる

３．では、課題をまとめると、
・ユーザーを考えたHP設計が出来ていないため不親切で扱いづらいサイトになっている
・企業・事業の特徴をアピールする情報提供の場となっていない為、魅力あるサイトとなっていない。

４．上記の課題より考えられる損失、
・HPの最適化がなされていないことから、ビジネス機会の損失となりかねない。
・投資家の当社についての企業理解、当社のイメージの向上をも阻害しかねない。

HPの問題は、全ての企業で考えられる問題で、結構動いてしまえば、うまく行くのですが、全く動かない時は、いつまで経っても動かないやっかいな問題ですね。

当社のKPIは？

何よりも重要なのは会社の目的と目標が明確であること。ここからブレークダウンしていくことが大切だということです。

売上・利益が一番の最重要課題なのは共通の理解。
それだと、KPIを設定しづらい。

例えば、新しい名詞を頂いた方いかに親密（友達）になり、
会社のバリューを高めたか。 それを、レイヤで管理する。
部長、課長、主任、担当、それぞれポイントを変える。
バリューを高めることは、将来的に売上に結びつくはず。という論理はどう？

その際にKPIを設定。パートナー数/新しい名詞入手合計数　担当レベルの
基準値を0.1とするみたいな感じ。

組織の運営のTips:（IT情報マネージメントをベースにブレスト）

左の図のように「やる気を縦軸に、知恵・能力を横軸に人の特性を表した場合、組織にとって望ましいのは、どのタイプの人か？」という問題である。一番望ましいのは誰が見てもDだろう。では、一番問題があるのはA、B、Cのどれだろうか？
＊＊360度評価を所属部門全員にやってみる。一番問題がある人材を探すのではなく、各個人の自己認識を上げるのが目的。自分を自分で評価したものと、多くのメンバーが自分の事を評価したものの違いを認識する事で、自分がどう見られているかがはっきりとわかり、今後の改善に役立つ。


◆そもそも、リーダーシップとは？
　リーダーシップについては、人によってさまざまなとらえ方があるので、ここでは出発点に戻り、「組織の目的や方向を示し、組織全体を動機付け、目標達成のために人を動かすこと」と定義。
＊＊それに加え、リーダーシップの定義としては、「成功への道筋を明確にし、それに向けてチームを導いていく」という事も重要なポイント。

◆「上司―自分」と「自分―部下」という相似形で問題を考える
　自分が与えるべきものを考えるより、自分が求めるものを考える方がはるかに簡単だからだ。自分自身が本当にやる気になって、安心して存分に力を出し切るために、自分が上司に期待する・求めることの中身を考えてみよう。恐らく自分の部下は、自分に対しても同じようなことを求めているはずである。
＊＊確かに、自分がスタッフだったら、こんな希望を持つという点をまとめるのはわかりやすい。
　つまり、リーダーシップ発揮の最初のポイントは、上記の「そんなことなら、初めからいっておいてくれ！」にある。ここにある“そんなこと”の内容、つまり「任せるための前提条件」を整理し、それをどのような形で部下と共有できるようにするかという問題だ。安心して部下に任せ、存分に力を発揮してもらえる土俵作りの問題ともいえる。
　もちろん、「そんなこと」の内容を事前に事細かに列挙できるわけではない。自分が上司に対して求める項目内容を具体的に列挙してみて、それらを問題の性格ごとに分類し、それぞれを「一言でいうと、具体的にどういうことになるのか？」を考えてみる必要がある。
　これで、「安心して仕事に打ち込めるために、上司は“こういうこと”をはっきり示しておく必要がある」ということが整理されたことになる。“こういうこと”とは自分と部下の間では、“どういうこと”になるのかを当てはめてみると答えが見えてくる。
＊＊ここは意見が分かれる所。このレベルの話は、現場の運用面でやはり対応していくのが、ベストではないかとの意見が多数派であった。

◆仕事の目的を明確にする
　また、仕事の目的を明確にしておくことが、仕事を任せる・任せられるうえでの大切な条件になる。具体的な段階で遭遇するさまざまな問題の解決方法の選択や判断の基準は、多くの場合、この「目的の内容」に求められるからだ。これが不明確だと、部下は苦労の揚げ句に間違った結論を選んでしまう。管理者からは文句をいわれ、部下はやる気を失う。無駄な時間とコストが掛かり、組織全体の評価が下がる、という最悪の結果が待っている。

テンプレート変更しました

ここのところ、ブログに時間を割かずに、中国語の学習に集中していました。

今日は、少し時間があったので、レイアウト・テンプレートを変更しました。

連休中にまたあっぷしますね。

半導体はすでに衰退産業化している？

先日、総合商社のM社とブレストしました。

・M社さんとは、シリコンバレー関連でずっと情報交換を続けています。
・彼らは、2006年頃より、半導体ビジネスの将来性・会社のビジネスモデルとの齟齬に大きな危機感を抱いていたようです。

彼らの検討した結果は、
・半導体事業は、事業としては職人的な営業資質の積み重ねに基づくものが基本のビジネス。
・中小の商社が乱立しておりパイの奪い合いに近い状況。
・技術商社やフレキシブルな機能性を兼ね備えても結果（最終利益)にそれほどの大差はない。
・投資から来るメリットと商社の実務を結ぶ上で、これからは、ビジネスの旨みや相乗効果が期待できない。

ということで、やっぱり、厳しい現実を突きつけられました。
どうも、半導体商社のビジネスの将来性は大きな？？マークが着くようです。

では、今後の半導体商社の事業をどうみるか？
その点を2人でブレストしながら、意見をまとめてみました。

・今後、売り上げは現状維持もしくは下降する。いかにコストを下げて対応するかという方向に走る。衰退産業の宿命。
・衰退産業と考えると、中小の商社が多い現状から、さらなる生存競争が始まる。というか既に始まっている。
・いかに最後まで残るかを考えるのが鍵。生き残る上では、吸収合併を重ねながら大きな会社になっていく事になるだろう。
・必要な会社と必要のない会社をきっちり経営としてリストアップすべき。その際はメーカ戦略が重要。
・時期を見極める事が重要。色々な会社が協業したいというアプローチしてくるスキームを作る。
・最終的に、メガディスティ的な大きな会社になって利益率も下げ止まる。そこで成熟産業としての旨みが享受できる。
・拡大戦略をとる上での重要な拠点として、まずは中国を制覇することが最重要。

個人的には、今までは楽しかった。でも、これからも頑張らなければです。

この不況時だからこそブログで発信したい

先日、ドコモのT01を購入。
iPhone3GSを買おうか、T01を買うべきか迷ったが、
最終的にはキャリアのインフラを考えて、ソフトバンクは避けました。

今のところ、Youtubeで台湾ドラマ見ながら中国語勉強できるし、
ウエブメールもさくさく動くので快適です。

やはりHSPA？対応しているとWifiと変わらないくらい早い。

ただ、電話はしたくない。電話するには端末デカ過ぎ。