売上・利益が一番の最重要課題なのは共通の理解。
それだと、KPIを設定しづらい。
例えば、新しい名詞を頂いた方いかに親密（友達）になり、
会社のバリューを高めたか。 それを、レイヤで管理する。
部長、課長、主任、担当、それぞれポイントを変える。
バリューを高めることは、将来的に売上に結びつくはず。という論理はどう？
その際にKPIを設定。パートナー数/新しい名詞入手合計数 担当レベルの
基準値を0.1とするみたいな感じ。
組織の運営のTips:（IT情報マネージメントをベースにブレスト）
左の図のように「やる気を縦軸に、知恵・能力を横軸に人の特性を表した場合、組織にとって望ましいのは、どのタイプの人か？」という問題である。一番望ましいのは誰が見てもDだろう。では、一番問題があるのはA、B、Cのどれだろうか？＊＊360度評価を所属部門全員にやってみる。一番問題がある人材を探すのではなく、各個人の自己認識を上げるのが目的。自分を自分で評価したものと、多くのメンバーが自分の事を評価したものの違いを認識する事で、自分がどう見られているかがはっきりとわかり、今後の改善に役立つ。
◆そもそも、リーダーシップとは？
リーダーシップについては、人によってさまざまなとらえ方があるので、ここでは出発点に戻り、「組織の目的や方向を示し、組織全体を動機付け、目標達成のために人を動かすこと」と定義。
＊＊それに加え、リーダーシップの定義としては、「成功への道筋を明確にし、それに向けてチームを導いていく」という事も重要なポイント。
◆「上司―自分」と「自分―部下」という相似形で問題を考える
自分が与えるべきものを考えるより、自分が求めるものを考える方がはるかに簡単だからだ。自分自身が本当にやる気になって、安心して存分に力を出し切るために、自分が上司に期待する・求めることの中身を考えてみよう。恐らく自分の部下は、自分に対しても同じようなことを求めているはずである。
＊＊確かに、自分がスタッフだったら、こんな希望を持つという点をまとめるのはわかりやすい。
つまり、リーダーシップ発揮の最初のポイントは、上記の「そんなことなら、初めからいっておいてくれ！」にある。ここにある“そんなこと”の内容、つまり「任せるための前提条件」を整理し、それをどのような形で部下と共有できるようにするかという問題だ。安心して部下に任せ、存分に力を発揮してもらえる土俵作りの問題ともいえる。
もちろん、「そんなこと」の内容を事前に事細かに列挙できるわけではない。自分が上司に対して求める項目内容を具体的に列挙してみて、それらを問題の性格ごとに分類し、それぞれを「一言でいうと、具体的にどういうことになるのか？」を考えてみる必要がある。
これで、「安心して仕事に打ち込めるために、上司は“こういうこと”をはっきり示しておく必要がある」ということが整理されたことになる。“こういうこと”とは自分と部下の間では、“どういうこと”になるのかを当てはめてみると答えが見えてくる。
＊＊ここは意見が分かれる所。このレベルの話は、現場の運用面でやはり対応していくのが、ベストではないかとの意見が多数派であった。
◆仕事の目的を明確にする
また、仕事の目的を明確にしておくことが、仕事を任せる・任せられるうえでの大切な条件になる。具体的な段階で遭遇するさまざまな問題の解決方法の選択や判断の基準は、多くの場合、この「目的の内容」に求められるからだ。これが不明確だと、部下は苦労の揚げ句に間違った結論を選んでしまう。管理者からは文句をいわれ、部下はやる気を失う。無駄な時間とコストが掛かり、組織全体の評価が下がる、という最悪の結果が待っている。
