恐るべしイスラエル

今日は、10年以上お付き合いのあるコンサルの会社との食事でした。

今日の食事の前から予想はしていましたが、今日は完全にやられました。
やはり、イスラエルの会社はすごいですね。
自分の予想をはるかに超えたところでビジネスを考えています。
彼らのビジネスモデルがうまく行けばメモリの世界が変わってしまいます。

クアルコムも元は、ジュイッシュの会社です。
ですから、驚くことは無いのですが、それでも底力は日系企業の比ではないです。
ずっと中国系の会社に注目してましたが、やはりイスラエル系の企業と比べるとソフト面の弱さを感じます。
安く物を作ることにかけては、世界一だと思います。でも、想像力には欠けます。

今までは、中国・インドがキーワードと思っていましたが、それは間違いでした。
イスラエルは、我々では想像できないほどのテクノロジーを持っています。

そんな会社と仕事をしたいものです。

我只想做开心的工作

我十月末会辞职工作，我以为可以回营业部，但是很遗憾。

辞职工作后，我不知道会变成什么样。
已经四十多岁，只有半导体的经验。
但是，比起做没意思的工作，我还是做开心的工作。
我对自己有信心，想总会有办法的。
我对前途看得很乐观。

第一次的人世很开心，我想对第二次的人世挑战。

我现在身体很好。
我在这个公司二十三年，公司也忍受了二十三年。
我很感谢我的公司。

クアルコムはビジネスモデルを変えない

この半導体不況の中でも、クアルコムさんの躍進はすごいし成長し続けてますね。
11nまでもやるって言っているし、ATIも手に入れたし。
MEMSですごいDisplay作っているしでも、
こんなにやることがあるのに、まだ単独で頑張るのだろうか？
デザインハウスとか技術商社とかにチャンスはあるのか？

クアルコムはビジネスモデルを変えない：

現状の延長線上のビジネスである限りはこのまま行くようですね。
HW/SW、ネットワークの認証などが一体化しているので相当複雑でその技術サポートがクアルコムとしてのコア。
それを外部の会社に委託するのは、オペレーションを大きく変える必要あり。
効率を考えると、今の各ローカルオフィス＋本社で負荷バランスを取るという手法が最適かな？
とにかく、技術サポート部門が巨大で化け物みたいな会社ですね。
顧客を増やし少量多品種、しかもユースケースがそれぞれ違うというビジネスは苦手ですが。

・売上
2008年のアニュアルレポートだと$11.4B。
WWランキング（ガートナー）だとロイヤリティが入っていないから、見掛け上は低いランクにいる。
本当は世界第三位の半導体の会社だよね？

・なぜ独占禁止法にひっかからない。
CDMAの技術を独占し、ロイヤリティビジネスで大儲けしている。
かつ、チップを買うかかロイヤリティを払わないと基地局も携帯も作れない。
CDMAは世界の90%はカバーしている？
これこそ独占禁止法にひっかかるはず。

・MEMS
Mirasolディスプレーは、ナビやMP3、Netブックに使用できるが、拡販はするのか？
携帯とは、別ビジネスユニットなのでさっぱり見えない。
ただ、拡販するような動きはありそう。
Qualcomm JapanはMirasolビジネスに関わらないみたい。
Mirasolは暗い場所でも見えるかな？
多分、見えないね。
Displayにライトを当てる必要がある。そんな使い方あるのかな？

・アンドロイド
アンドロイドOSのポーティングや日本語化は、どうもグーグルとクアルコムがいっしょにやっているみたいだよ。
その上で走るアプリの開発は？これは、どうもGoogleの問題みたい。

・T01スナップドラゴン
東芝のT01ですが、スナップドラゴン＋WM6.0って組み合わせの世界初の携帯。
でも、結局、imodeは乗っかっていませんでしたね。
ポーティングが相当難しい事の実証かな。
imode、imodeという騒いでいた割にはドコモもいい加減だな。
自分はT01ユーザーですけど、この端末、結構、ええですよ。
動画・ネットの快適さは、iPhone3GSよりかなり良い。
（ただ単にバンクのインフラが悪すぎるんですけどね）
ただ、T01もがんがんネットやっていると、たまにフリーズする。
そうなるとResetするしかない。
電話していると、妙に目立っている気がする。（気のせいかな？）

ブレストはリーダーシップを強力に支援するツール

リーダーシップについて、ブレストしてきましたが、なかなか具体論に入れず難しかった。やはり、会社の状況がそれぞれ違うのと、リーダーシップについても色々な考えがあり、当然のことですが、個人それぞれいろんな意見があるんだなと感じました。

一応、個人的な見解を主体にして、まとめてみると、

組織を変える上でのリーダーシップ：

現在の置かれた環境の分析を正しく行い、
その上での危機感を共有し、
強いリーダシップを持ったチームによる、
長期目標を持った行動・活動を推進することがまずは重要なポイントではないか？

現在、半導体商社としての長期目標・長期戦略の設定は極めて難しいが、
まずは、その会社が得意としている市場で、
ビジネスを立ち上げられる可能性が高く、
市場も更なる大きな成長が考えられる分野で、
まだ、その分野において会社としてもやるべき余地がある市場。

そのような市場での成長戦略・長期目標を３分野毎に設定し、
その長期目標に基づくPDCAをぐるぐる廻し、
カイゼンにつぐカイゼンで組織の活性化を進められないものか？

じゃあ、具体的にはどの分野で、何をするのかとなると、
又、２０年後の姿ともオーバーラップする。
ここが見えていないことが苦労している全ての根源。
でも、自分なら、中国、スマートフォン、組み込み系ソリューションに注力するな。

それと、ブレストというツールをいかに活用するかも組織の活性化、
会社をいかに変えていくかという課題にはとても重要と思うし、
ブレストをうまく使いこなすには、コンパクトな組織が望ましい。
３０人でブレストしても何もhappenしないから。

リーダーシップ第二回目

今日のブレストは、第二回目リーダーシップ（ビジネス知識源参照）です。今晩議題となる内容を投稿します。結果は、別途報告しますね。

組織を変えるための方法
（１）まず、急がなければならないという意識を植え付ける。
・市場と競争の現実を調べる。
・現在の危機、潜在的な将来の危機、そして将来のチャンスを明らかにして、議論する。

（２）強力なタスクフォースを編成する。
・変化に向けたＷｏｒｋをリードするための、パワーを持ったチームを作る。
・タスクフォースでの、チームワークの方法を示す。

（３）Ｖｉｓｉｏｎ（長期目標）を作る。
・変化の方向を示す､長期目標を作る。
・長期目標を達成するための、戦略（組織設計、利用する経営資源の設計）を作る。

（４）Ｖｉｓｉｏｎ（長期目標）について話し合う。
・長期目標と戦略について、話し合うために、あらゆる機会・手段を使う。
・タスクフォースの活動事例を引用しながら、新しい行動の方法を教える。

（５）長期目標に基づいて行動できるための、権限を委譲する。
・変化するための障害になることを取り除く。
・長期目標の達成を阻害する仕組みや､構造を変える。
・普通とは違う考え方、活動、行動を示して促す。

（６）短期的な成果を得るための方法を考え、確実な成果を出す。
・目に見える成果の、改善計画を作る。
・改善を行う。
・改善に従事した社員を認め、褒賞・報償を与える。

（７）改善活動を統合し、広げ、更なる改善と変化を生み出す。
・長期目標に反する、仕組み、構造､方針でも変化しうるのだと実証されたことを、利用する。
・長期目標を実現できる社員を雇用し、昇進させ、教育を行って能力を開発する。
・新しいプロジェクト、テーマ、変化をもたらす要因を、更に加える。

（８）新しい行動様式を制度化する。
・新しい行動様式と、企業や組織の成功・利益の間を、しっかりと関係付ける。
・リーダシップの開発と、リーダシップの継続を定着させるための方法を、制度化する。

以上の項目につき、なるべく具体的な指針が出せるかどうかが、今回のブレストのキーポイントですね。

リーダーシップとは？第一回

今回初めてですが、2回に分けてリーダーシップの本質についての考察をまとめてみます。

第一回は、メルマガのビジネス知識源（吉田氏）を参考にして、リーダーシップについての基本をなるべく簡単にまとめてみた。

（１）クリエイティブなリーダーシップとチームワークの意味　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

①柔軟性を備えたリーダーシップ　　

・クリエイティブなリーダー（及び組織で）は、チームメンバーの潜在的能力を見ぬき、各人がもっと組織に貢献できるよう、そして最大限に組織に貢献できるような仕事の環境を作り出し、維持するよう努める人のことである。そして、リーダーはすべてのメンバーにとって､短期的にも､長期的にも、利益となるような目標をみんなで見つけ出し設定する。

リーダーとマネジャーの違いを考えると、リーダーとは、何が正しいかを価値判断できる人のことであり、マネジャーとは実行する方法を知っている人。

②ルール厳守ありきの管理型リーダーシップ

・クリエイティブでないリーダー（及び組織で）は、ワーカーの既に持っている能力を（細分化され、マニュアル化されたワークとして）利用し、各ワーカーには部分の作業者として、部分の作業の効率と完全化を追求させ、他のワーカーの領域を犯させず、ワーカーに部分作業者としてのポジションを守らせ、全体組織を維持させる。

そして、このようなクリエイティブでない環境のもとでは、マネジャーは、部分作業者に対して、短期的・長期的な上からの目標を与え、組織全体との関連がわからないように個別作業を命令することになる。

・このように、組織全体が細分化され、マニュアル化されたとき､組織は環境変化への適応力を喪失する。官僚の大組織を含めて、日本の大組織の自己崩壊は、このことが原因で起こっている。この不況時に守りに入る経営は、守りの細分化した経営手法で良いだろう。ただ、更なる成長を描くのであれば、ピラミッド型大組織でなく、小型でクリエイティブな組織間コミュニケーションを重要視した組織が必須とされる時代になる。

**リーダーの能力で最重要なものは、組織(スタッフ）を成功へ導くことの出来る人であり、ただ、それを実現できる人は今の組織の中にはそれほど多くはいない。環境の変化に対して柔軟性を持ちながら、的確な判断を常に下す努力をし、かつスタッフの適正をも考えて組織を運営・構成することができるリーダー。

リーダーとして、そのレベルに到達するには、人よりも多くの経験を積み、色々な知識を必要とする。常に努力する事を心がける人材であることが必要か。

上に行けば行くほど努力をしない、そんな会社も大企業には、たまに見ることができる。

そんな会社のリーダーこそ、再度、自分の経営手法・リーダーシップについて、自分で見直すことが重要である。

社内に目を向けていても、自分の本当の姿はなかなか見えない。良きアドバイザーが外部にいてこそ、真の自分の姿に気づかされ、それが刺激となり、カイゼンへの道が見えてくるはず。

どんどん外に出て、同じ業界交流、異業種交流。軽い気持ちで、’’帰りに軽く食事でも行きませんか？’’って言えば輪は広がります。まず、明日の営業の帰りにSさんに声かけよう。即日、輪を広げる努力をしてください。みんなあなたと話したがっていますから。

有価証券報告書から半導体商社の今後を読み取る

有価証券報告書から外国系商社大手３社の現状と今後をブレストした。

売上利益＝相対的に見て、マクニカが15%近辺で他の2社より高く、TMEと丸文は10%前後。

販管費＝マクニカ、丸文は従業員も多く、技術（FAE）も多い。
それが、トーメンに比べ1.5倍の販売管理費となる理由。
（マクニカは全従業員うち、300名が技術サポート。この300名は完全なｺｽﾄｾﾝﾀｰとなり、今後問題となるはず。）
(丸文はリストラを断行中。丸文アロー、丸文セミコンを統合して売上も増えたが人員も増えてしまった為と思われる。）
（トーメンは効率の良いビジネスをしている。商品は手離れが良く、人員も少ない。これが今後の不況時には生きてくるかもしれない。）

海外営業＝トーメンがダントツに強い。マクニカ、丸文は海外ビジネスの伸びは低調。丸文がこの2年で伸びているのは関連会社を統合したためのようだ。

営業利益＝2006年は丸文、マクニカとの差が大きかったが2008年で逆転した。
マクニカはFPGAが今までのように売れない事から、採算が悪化している。
丸文は、TIの売上減・利益減がもろに採算に影響している。
トーメンは順調に人員増による営業利益減少の下降線をたどっている。

今後についての予測：
2010年度も不況による売上減・利益減が３社とも見込まれる。となると、販管費・人員の多いマクニカ・丸文は相当厳しい事が予想される。
その点、効率の良い営業を展開しているトーメンが一番被害が少ないか？
丸文は、完全にリストラモードであるし、マクニカも2009年度のFPGAの売上を、かなり強気に見ており、ミスリードしかねない。
マクニカ・トーメン両者とも、海外Distyの買収によるのれん費用の負担が重くなり経営を圧迫する心配はある。
トーメンは、他社に比べれば経営的には、売上も販管系も健全に見える？

日系半導体商社

今回は、日系半導体商社についてのブレストです。先日、元P社関連企業にいた友人とブレストしました。

現状、今も日系の半導体各社も苦戦が続いています。当然商社も同様です。その上、商社の数があきらかに多い。そこがブレストのきっかけです。

日系の半導体メーカの代理店で、売り上げ100億円規模の中規模の商社が頑張っている。
彼らは、半導体メーカとの付き合いの歴史も古く顧客との口座も多い。
我々のような外国系半導体商社との協業はできないのか？ここをブレストのポイントとしました。

内容：
・既存代行店と半導体社が我々の様な外国系商社との協業・参入を嫌う傾向はあるのか？
・ビジネスの金額が大きくなった時点で、代行店から直販への移管というスキームが未だにあるのか？
・古い慣習をまだ大事にしている感じが強い。やはり人間関係がビジネスを維持している面が強く見られる？
・ただ、本音は、メーカも既存代行店を減らしたい。もう面倒見切れないというところも出ている？
・メーカは我々の中国・インドの強力なネットワークに興味を持つだろうか？

結論：
①いっしょにビジネスを構築することを考えると、タイミングとして今はまだ早い？
②日系半導体は、半導体だけでなく、電池や部品も揃えており、やはり魅力的であることは間違いない。

祝賀生日

今天、媛媛的生日ﾛ阿。她会说日語很好又英語好，而是，很聡明又很漂亮。我怎么喜欢你，迟早会在一起吧。

昨今の経営の難しさ

悪い会社の経営とは？について先日ブレストしました。

①なぜ昔は経営は機能していたのか？
会社がうまく機能していたころの会社の経営を振り返ると、社長が会社の方針を決断の上で出し、その内容を役員が現場にうまく落とし込んでいた。
会社全体として、明確な社長の意識が社内にきっちりと浸透するという図式が成立していた。
ある意味、一方的でかなり厳しい社長の指示でも、役員が社内を統一し、それを全員で共有し、社内目標まで高め、全員の協力体制を取り付けていた。
また、時代としては、当時は長い成長軌道上にあったので、難しい局面に出会っても、それは今考えれば、あくまで短期的なものだったのかもしれない。

②では、悪い会社の経営とは？
・社長といっしょに会社を経営していく責任があるのが取締役で、その取締役と社長が一枚岩に見えない。
・社長からの役員への叱責が聞こえてこない。

③じゃあ、悪い会社の役員は、なぜ社長の補佐を徹底的にやらないの？
・社長からの指示は、当然役員にとって厳しい内容であることが多い。
・厳しい案件だから、それを全て自分の責任として抱え込み、最後までやって失敗し、その上責任を取らさえてはと思っていないか？
・最後になると、自分の事ではなかった様に逃げている。
・そのような日和見的な考え方が最大の問題。
・要するに、器の小さい人間では、社長や役員は務まらないということ。

④では、なぜ日和見的な考え方になるのか？
・個人のコミットメント、それをどこまで達成したかの検証・評価・採点というプロセスが全く無い。
・役員だからこそ、この1年で絶対これだけは達成するという大きなコミットメントを出して、やれたかやれなかったかを評価して、フィードバックする。
・それをやっていないから、適当に好きなことだけやってどんどん会社が悪くなる。責任転嫁が発生する。

⑤では、どうするべきか？
・器が大きく、裏表の無い、しっかりとした方針のある、尊敬できる社長に登場願う。
・もしくは、現状は諦め、世代交代して次世代の幹部を徹底的に鍛える。
・次世代に期待するのであれば、次の経営者たるべき人材（Team)を選び、その人材には徹底した自己犠牲と会社を背負う自覚と改革の気持ちを持ってもらう。

色々考えていたら、どこかの政党のことを書いているように思えてきた。
世代交代・次世代の幹部・一枚岩・器の大きさ・・・・この頃良く耳にする言葉ですね。どこの会社も苦労しているんですね。

20年後はどうなっているのか？

今回のブレストは、エレクトロニクス市場の20年後はどうなっているか？でした。

その前に、今から20年前には、自分達はどんなことが想像できたのか？を振り返って、

予想できたこと：
・携帯電話の進歩は、予想できた。
・パソコンの進化も予想はできた。
・光ネットワークも予想は出来た。
・太陽電池の活用は予想できた。

予想できなかったこと：
・薄型テレビの世界的な普及は夢のようだった。
・iPhoneなんか、夢にも思わなかった。
・HDDはシリコンストレージに世代交代されると考えたが実現しなかった。
・プリウスみたいな、エンジンとモータが両立するとは思わなかった。
・インターネットのサービスがyoutubeの様なサービスにまで発展すること。

だから、今からの20年後を予想することは難しさはあるものの、ある程度は予想できることになる。

・iPhoneは形は変えるものの、存在していく。それも主流となって成長を続ける。
・環境系の太陽光発電、自然エネルギー系も進化を続ける。
・オープンソースのソフトウエアが存在感を示し、主流となる気がする。
・医療機器分野でのナノテクノロジーが成長する。
・エレクトロニクス分野での技術トレンドには、MEMSが必須のものとなるかも？
・エレクトロニクス分野での次のコアな技術が見えない。世界を牽引するのは技術ではなく市場（中国・インド）になってしまうのか？

ということで、ここで時間切れ。次の20年は過去の20年に比較し、とても厳しく難しい20年となるだろうというのが全員の見解。

HPはどうあるべきか？

今回のブレストは、HPはどうあるべきか？でした。


１．まず基本的な事ですけど、HPを運用する上での目的とは？から
①ＨＰは企業の顔として重要・信頼できる会社であることのイメージ作り
・素晴らしい会社であることを感じさせるイメージ作り
・当社自体のビジネスは、HPからはビジネスに結びつきにくい業態ではあるが、やはりHPは美しいに越したことは無い。（オフィスと同じ感覚で扱うべき）

②HPの活用目的は、最新状況を定期的に提供する目的がある。
・IR情報
・メーカ情報
・製品情報
・イベント情報
・セミナー情報

③HPの活用目的は、お客様をサポートするツールとしての意味合いもある。
・Ｑ＆Ａによるサポート例の提供
・Know-Howの提供場所を用意し、顧客サポートの充実をはかる
・お問い合わせページの活用によるコミュニケーションツールとして活用

２．では、当社のHPを分析するとどういうことが言えるか。
①あまりにもデザインが陳腐化している。まるで化石状態というか、ガラパゴス状態というか。
②商社のコアである製品の紹介に関して、最適化・アクセス側の立場に立った、設計に成っていない。
③ユーザーが求める情報がHP内に存在しない
④判りやすさの点で、全体の構成を改善する必要がある（更新に継ぐ更新で迷路状態）
⑤重複する情報を色々なページに載せているので、使いやすさ、判りやすさを追求すべき
⑥サイト内検索機能が無く、アプリや製品カテゴリで検索するともっと使いやすくなる
⑦お問い合わせのフォームが無く、電話番号だけでは問い合わせもこない
⑧できれば、今後の事業展開や、新たな取り組み、独自のソリューション等を理解するためのコンテンツが欲しい
⑨当社のHPに関する考え方は、最低限のコストとリソースで、必要最低限の事だけは処理するという考え方の様に思われる

３．では、課題をまとめると、
・ユーザーを考えたHP設計が出来ていないため不親切で扱いづらいサイトになっている
・企業・事業の特徴をアピールする情報提供の場となっていない為、魅力あるサイトとなっていない。

４．上記の課題より考えられる損失、
・HPの最適化がなされていないことから、ビジネス機会の損失となりかねない。
・投資家の当社についての企業理解、当社のイメージの向上をも阻害しかねない。

HPの問題は、全ての企業で考えられる問題で、結構動いてしまえば、うまく行くのですが、全く動かない時は、いつまで経っても動かないやっかいな問題ですね。