日系半導体商社

今回は、日系半導体商社についてのブレストです。先日、元P社関連企業にいた友人とブレストしました。

現状、今も日系の半導体各社も苦戦が続いています。当然商社も同様です。その上、商社の数があきらかに多い。そこがブレストのきっかけです。

日系の半導体メーカの代理店で、売り上げ100億円規模の中規模の商社が頑張っている。
彼らは、半導体メーカとの付き合いの歴史も古く顧客との口座も多い。
我々のような外国系半導体商社との協業はできないのか？ここをブレストのポイントとしました。

内容：
・既存代行店と半導体社が我々の様な外国系商社との協業・参入を嫌う傾向はあるのか？
・ビジネスの金額が大きくなった時点で、代行店から直販への移管というスキームが未だにあるのか？
・古い慣習をまだ大事にしている感じが強い。やはり人間関係がビジネスを維持している面が強く見られる？
・ただ、本音は、メーカも既存代行店を減らしたい。もう面倒見切れないというところも出ている？
・メーカは我々の中国・インドの強力なネットワークに興味を持つだろうか？

結論：
①いっしょにビジネスを構築することを考えると、タイミングとして今はまだ早い？
②日系半導体は、半導体だけでなく、電池や部品も揃えており、やはり魅力的であることは間違いない。

祝賀生日

今天、媛媛的生日ﾛ阿。她会说日語很好又英語好，而是，很聡明又很漂亮。我怎么喜欢你，迟早会在一起吧。

昨今の経営の難しさ

悪い会社の経営とは？について先日ブレストしました。

①なぜ昔は経営は機能していたのか？
会社がうまく機能していたころの会社の経営を振り返ると、社長が会社の方針を決断の上で出し、その内容を役員が現場にうまく落とし込んでいた。
会社全体として、明確な社長の意識が社内にきっちりと浸透するという図式が成立していた。
ある意味、一方的でかなり厳しい社長の指示でも、役員が社内を統一し、それを全員で共有し、社内目標まで高め、全員の協力体制を取り付けていた。
また、時代としては、当時は長い成長軌道上にあったので、難しい局面に出会っても、それは今考えれば、あくまで短期的なものだったのかもしれない。

②では、悪い会社の経営とは？
・社長といっしょに会社を経営していく責任があるのが取締役で、その取締役と社長が一枚岩に見えない。
・社長からの役員への叱責が聞こえてこない。

③じゃあ、悪い会社の役員は、なぜ社長の補佐を徹底的にやらないの？
・社長からの指示は、当然役員にとって厳しい内容であることが多い。
・厳しい案件だから、それを全て自分の責任として抱え込み、最後までやって失敗し、その上責任を取らさえてはと思っていないか？
・最後になると、自分の事ではなかった様に逃げている。
・そのような日和見的な考え方が最大の問題。
・要するに、器の小さい人間では、社長や役員は務まらないということ。

④では、なぜ日和見的な考え方になるのか？
・個人のコミットメント、それをどこまで達成したかの検証・評価・採点というプロセスが全く無い。
・役員だからこそ、この1年で絶対これだけは達成するという大きなコミットメントを出して、やれたかやれなかったかを評価して、フィードバックする。
・それをやっていないから、適当に好きなことだけやってどんどん会社が悪くなる。責任転嫁が発生する。

⑤では、どうするべきか？
・器が大きく、裏表の無い、しっかりとした方針のある、尊敬できる社長に登場願う。
・もしくは、現状は諦め、世代交代して次世代の幹部を徹底的に鍛える。
・次世代に期待するのであれば、次の経営者たるべき人材（Team)を選び、その人材には徹底した自己犠牲と会社を背負う自覚と改革の気持ちを持ってもらう。

色々考えていたら、どこかの政党のことを書いているように思えてきた。
世代交代・次世代の幹部・一枚岩・器の大きさ・・・・この頃良く耳にする言葉ですね。どこの会社も苦労しているんですね。

20年後はどうなっているのか？

今回のブレストは、エレクトロニクス市場の20年後はどうなっているか？でした。

その前に、今から20年前には、自分達はどんなことが想像できたのか？を振り返って、

予想できたこと：
・携帯電話の進歩は、予想できた。
・パソコンの進化も予想はできた。
・光ネットワークも予想は出来た。
・太陽電池の活用は予想できた。

予想できなかったこと：
・薄型テレビの世界的な普及は夢のようだった。
・iPhoneなんか、夢にも思わなかった。
・HDDはシリコンストレージに世代交代されると考えたが実現しなかった。
・プリウスみたいな、エンジンとモータが両立するとは思わなかった。
・インターネットのサービスがyoutubeの様なサービスにまで発展すること。

だから、今からの20年後を予想することは難しさはあるものの、ある程度は予想できることになる。

・iPhoneは形は変えるものの、存在していく。それも主流となって成長を続ける。
・環境系の太陽光発電、自然エネルギー系も進化を続ける。
・オープンソースのソフトウエアが存在感を示し、主流となる気がする。
・医療機器分野でのナノテクノロジーが成長する。
・エレクトロニクス分野での技術トレンドには、MEMSが必須のものとなるかも？
・エレクトロニクス分野での次のコアな技術が見えない。世界を牽引するのは技術ではなく市場（中国・インド）になってしまうのか？

ということで、ここで時間切れ。次の20年は過去の20年に比較し、とても厳しく難しい20年となるだろうというのが全員の見解。

HPはどうあるべきか？

今回のブレストは、HPはどうあるべきか？でした。


１．まず基本的な事ですけど、HPを運用する上での目的とは？から
①ＨＰは企業の顔として重要・信頼できる会社であることのイメージ作り
・素晴らしい会社であることを感じさせるイメージ作り
・当社自体のビジネスは、HPからはビジネスに結びつきにくい業態ではあるが、やはりHPは美しいに越したことは無い。（オフィスと同じ感覚で扱うべき）

②HPの活用目的は、最新状況を定期的に提供する目的がある。
・IR情報
・メーカ情報
・製品情報
・イベント情報
・セミナー情報

③HPの活用目的は、お客様をサポートするツールとしての意味合いもある。
・Ｑ＆Ａによるサポート例の提供
・Know-Howの提供場所を用意し、顧客サポートの充実をはかる
・お問い合わせページの活用によるコミュニケーションツールとして活用

２．では、当社のHPを分析するとどういうことが言えるか。
①あまりにもデザインが陳腐化している。まるで化石状態というか、ガラパゴス状態というか。
②商社のコアである製品の紹介に関して、最適化・アクセス側の立場に立った、設計に成っていない。
③ユーザーが求める情報がHP内に存在しない
④判りやすさの点で、全体の構成を改善する必要がある（更新に継ぐ更新で迷路状態）
⑤重複する情報を色々なページに載せているので、使いやすさ、判りやすさを追求すべき
⑥サイト内検索機能が無く、アプリや製品カテゴリで検索するともっと使いやすくなる
⑦お問い合わせのフォームが無く、電話番号だけでは問い合わせもこない
⑧できれば、今後の事業展開や、新たな取り組み、独自のソリューション等を理解するためのコンテンツが欲しい
⑨当社のHPに関する考え方は、最低限のコストとリソースで、必要最低限の事だけは処理するという考え方の様に思われる

３．では、課題をまとめると、
・ユーザーを考えたHP設計が出来ていないため不親切で扱いづらいサイトになっている
・企業・事業の特徴をアピールする情報提供の場となっていない為、魅力あるサイトとなっていない。

４．上記の課題より考えられる損失、
・HPの最適化がなされていないことから、ビジネス機会の損失となりかねない。
・投資家の当社についての企業理解、当社のイメージの向上をも阻害しかねない。

HPの問題は、全ての企業で考えられる問題で、結構動いてしまえば、うまく行くのですが、全く動かない時は、いつまで経っても動かないやっかいな問題ですね。

当社のKPIは？

何よりも重要なのは会社の目的と目標が明確であること。ここからブレークダウンしていくことが大切だということです。

売上・利益が一番の最重要課題なのは共通の理解。
それだと、KPIを設定しづらい。

例えば、新しい名詞を頂いた方いかに親密（友達）になり、
会社のバリューを高めたか。 それを、レイヤで管理する。
部長、課長、主任、担当、それぞれポイントを変える。
バリューを高めることは、将来的に売上に結びつくはず。という論理はどう？

その際にKPIを設定。パートナー数/新しい名詞入手合計数　担当レベルの
基準値を0.1とするみたいな感じ。

組織の運営のTips:（IT情報マネージメントをベースにブレスト）

左の図のように「やる気を縦軸に、知恵・能力を横軸に人の特性を表した場合、組織にとって望ましいのは、どのタイプの人か？」という問題である。一番望ましいのは誰が見てもDだろう。では、一番問題があるのはA、B、Cのどれだろうか？
＊＊360度評価を所属部門全員にやってみる。一番問題がある人材を探すのではなく、各個人の自己認識を上げるのが目的。自分を自分で評価したものと、多くのメンバーが自分の事を評価したものの違いを認識する事で、自分がどう見られているかがはっきりとわかり、今後の改善に役立つ。


◆そもそも、リーダーシップとは？
　リーダーシップについては、人によってさまざまなとらえ方があるので、ここでは出発点に戻り、「組織の目的や方向を示し、組織全体を動機付け、目標達成のために人を動かすこと」と定義。
＊＊それに加え、リーダーシップの定義としては、「成功への道筋を明確にし、それに向けてチームを導いていく」という事も重要なポイント。

◆「上司―自分」と「自分―部下」という相似形で問題を考える
　自分が与えるべきものを考えるより、自分が求めるものを考える方がはるかに簡単だからだ。自分自身が本当にやる気になって、安心して存分に力を出し切るために、自分が上司に期待する・求めることの中身を考えてみよう。恐らく自分の部下は、自分に対しても同じようなことを求めているはずである。
＊＊確かに、自分がスタッフだったら、こんな希望を持つという点をまとめるのはわかりやすい。
　つまり、リーダーシップ発揮の最初のポイントは、上記の「そんなことなら、初めからいっておいてくれ！」にある。ここにある“そんなこと”の内容、つまり「任せるための前提条件」を整理し、それをどのような形で部下と共有できるようにするかという問題だ。安心して部下に任せ、存分に力を発揮してもらえる土俵作りの問題ともいえる。
　もちろん、「そんなこと」の内容を事前に事細かに列挙できるわけではない。自分が上司に対して求める項目内容を具体的に列挙してみて、それらを問題の性格ごとに分類し、それぞれを「一言でいうと、具体的にどういうことになるのか？」を考えてみる必要がある。
　これで、「安心して仕事に打ち込めるために、上司は“こういうこと”をはっきり示しておく必要がある」ということが整理されたことになる。“こういうこと”とは自分と部下の間では、“どういうこと”になるのかを当てはめてみると答えが見えてくる。
＊＊ここは意見が分かれる所。このレベルの話は、現場の運用面でやはり対応していくのが、ベストではないかとの意見が多数派であった。

◆仕事の目的を明確にする
　また、仕事の目的を明確にしておくことが、仕事を任せる・任せられるうえでの大切な条件になる。具体的な段階で遭遇するさまざまな問題の解決方法の選択や判断の基準は、多くの場合、この「目的の内容」に求められるからだ。これが不明確だと、部下は苦労の揚げ句に間違った結論を選んでしまう。管理者からは文句をいわれ、部下はやる気を失う。無駄な時間とコストが掛かり、組織全体の評価が下がる、という最悪の結果が待っている。

テンプレート変更しました

ここのところ、ブログに時間を割かずに、中国語の学習に集中していました。

今日は、少し時間があったので、レイアウト・テンプレートを変更しました。

連休中にまたあっぷしますね。